Materiały dodatkowe

Esencja projektu

Inicjatywa:

Konsultacje Strategii Rdzeniowej w Richmondshire

Miejsce/czas:

Richmondshire, Wielka Brytania), od XI.2009 do stycznia 2013 r. (planowane)

Etapy:

Diagnozowanie

Kontakt:

Richmondshire District Council, Planning Policy Officer, John Hiles, e-mail: ldf(at)richmondshire.gov.uk

Wielka Brytania, konsultacje Strategii Rdzeniowej w Richmondshire

Temat konsultacji wydaje się nudny? Oto przykład, jak można uczynić go atrakcyjnym dla społeczności. Opisujemy:
- schemat skutecznych metod komunikacji – do wykorzystania również w Polsce,
- nietuzinkowe sposoby angażowania społeczności w debatę,
- Kiedy myślimy o samym dokumencie, pytamy ludzi o to, co chcemy usłyszeć. Żeby uzyskać więcej – należy być otwartym. Dlatego – jak uważa urzędnik John Hilles – najważniejszą umiejętnością organizatorów jest robienie dobrej herbaty i zapraszanie na nią ludzi, aby mogli powiedzieć to, co chcą.

Konsultacje Strategii Rdzeniowej w Richmondshire

od XI.2009 do stycznia 2013 r. (planowane)

Richmondshire, Wielka Brytania)

Richmondshire District Council, Planning Policy Officer, John Hiles, e-mail: ldf(at)richmondshire.gov.uk

KONTEKST

Strategia Rdzeniowa (Core Strategy) to dokument opisujący założenia okręgowej polityki przestrzennej w Anglii i Walii, obejmującej m.in. zagadnienia polityki gospodarczej, kwestie zatrudnienia, polityki mieszkaniowej, gospodarowania odpadami, uwarunkowań geograficznych (w tym ryzyka katastrof naturalnych) czy zasobów naturalnych i infrastruktury.

W Richmondshire, hrabstwie w północnej Anglii, pracę nad właściwą strategią poprzedzono diagnozą lokalnej społeczności. Używając wielu różnorodnych, często zaskakujących metod zebrano opinie mieszkańców na temat ich potrzeb i problemów w miejscu zamieszkania.
Powstało dziesięć dokumentów dotyczących konkretnych obszarów lub problemów, które – po konsultacjach – pomogły opracować pierwszą wersję strategii. Przyjęcie wersji ostatecznej dla Richmondshire zaplanowano na połowę 2013 roku.

Podstawowym dokumentem rozwojowym i planistycznym dla angielskich i walijskich samorządów są Lokalne Ramy Rozwoju (Local Development Framework, LDF), których przygotowywanie zostało nałożone na gminy obowiązkiem ustawowym w 2004 r. Ustawa, oprócz nałożenia na władze lokalne obowiązku tworzenia odpowiednich strategii i planów, dookreśla, że powinny być one tworzone w oparciu o opinie lokalnej społeczności. Do władz lokalnych należy jednak dobór środków, za pomocą których zechcą konsultować się ze społecznością. LDF składają się z portfolio dokumentów obowiązkowych i fakultatywnych. Jako cały pakiet spójnych strategii i planów powinny wyznaczać politykę władz lokalnych związaną z rozwojem oraz zagospodarowaniem i wykorzystaniem przestrzeni na objętych nimi terytoriach. Dotyczą także polityki wykorzystania surowców naturalnych oraz gospodarki odpadami. Wyznaczają warunki brzegowe rozwoju i wykorzystania ziemi, przestrzeni i budynków (na przykład na okres 10−15 lat). Zwierają plany gospodarczej, społecznej i środowiskowej regeneracji obszarów podlegających danym władzom. Jednym z podstawowych dokumentów dotyczących planowania przestrzennego jest Strategia Rdzeniowa (Core Strategy).

Richmondshire jest hrabstwem w północnej Anglii, w którym mieszka ponad 50 tys. mieszkańców. Obejmuje rozległe tereny wiejskie o rozproszonej zabudowie. Największe miasto – Richmond – liczy 9 tys. mieszkańców. Część okręgu stanowi Park Narodowy Yorkshire Dales – autonomiczny w zakresie planowania przestrzennego. Na terenie Richmondshire stacjonuje największa jednostka armii brytyjskiej – Catterick Garrison, w której przebywa około 14 tys. żołnierzy.
W roku 2009 władze postanowiły w jak największym stopniu włączyć lokalną społeczność w opracowanie Strategii Rdzeniowej, mimo że dysponowały niewielkim zapleczem w postaci urzędników mogących pracować nad organizacją przedsięwzięcia, oraz mimo że wcześniejsze inicjatywy tego typu nie spotykały się z zaangażowaniem mieszkańców.

 

OPIS PROCESU

Proces tworzenia Strategii Rdzeniowej można podzielić na dwie zasadnicze części – wstępną diagnozę społeczną, której celem było poznanie opinii mieszkańców i przedsiębiorców na temat życia i pracy w Richmondshire, ich potrzeb i obaw, a w dalszej kolejności opinii na konkretne tematy wskazane przez urząd oraz konsultowanie kolejnych wersji dokumentu. Na każdym etapie wszystkie dokumenty były dostępne na stronie www.richmondshire.gov.uk w języku angielskim oraz, na żądanie, w innych językach, a także wydrukowane w sposób umożliwiający ich czytanie osobom niedowidzącym.

PRZYGOTOWANIE

Deklaracja o zaangażowaniu społeczności

DIAGNOZOWANIE

TWORZENIE STRATEGII

Przygotowanie

Z mojego doświadczenia wynika, że są pewne konwencjonalne, zwyczajowe działania, które powinny zostać wykonane: ogłaszasz prace nad strategią, wieszasz plakaty, robisz publiczne spotkania, po prostu promujesz dokument. Ale dla mnie to jest tylko część historii (łatwa zresztą do zrobienia). Można jednak, tak jak my w przypadku tworzenia Strategii Rdzeniowej, zapomnieć o samym dokumencie, wyjść z urzędu i zacząć zadawać pytania. Więc to, co zrobiliśmy na początku prac nad dokumentem, składało się z bardzo szerokiej gamy działań, które nie skupiały się na myśleniu o rozwijaniu polityki planistycznej miasta. Punktem wyjścia były pytania do mieszkańców: opowiedz nam o miejscu, w którym mieszkasz, powiedz nam, w jakim kierunku twoim zdaniem zmierza to miejsce, podziel się swoimi wątpliwościami (John Hiles, specjalista ds. Polityki Planistycznej urzędu w Richmondshire).

Tworzenie Strategii Rdzeniowej zaczęło się od stworzenia w październiku 2008 roku Deklaracji o Zaangażowaniu Społeczności (Statement of Community Involvement), w której przedstawiono cele konsultacji oraz podstawowe informacje na temat planowanego dokumentu. Szczegółowo opisano metody pracy oraz etapy, na jakich angażowani będą mieszkańcy i przedstawiciele instytucji. Dobór metod angażowania został oparty na analizie porównującej ich wady i zalety:



Powyższa grafika (jak również grafiki poniżej) dostępna jest również w materiałach dodatkowych.

 

Na postawie analizy do angażowania mieszkańców w prace nad Strategią Rdzeniową zaproponowano następujące metody w podziale na grupy docelowe:

 

Załącznikiem do deklaracji był przewidywany harmonogram prac nad strategią, który z czasem aktualizowano. Zawarto tam również  wykres obrazujący etapy procesu z udziałem członków społeczności i instytucji: 

 

ETAP: Diagnozowanie

W marcu 2009 r. przystąpiono do tworzenia diagnozy społecznej Richmondshire pod hasłem „Zaplanuj naszą przyszłość”.

Władze zdawały sobie sprawę, że temat konsultacji nie przyciągnie zbyt wielu chętnych, jest abstrakcyjny i wydaje się nudny. Pierwsze zadanie polegało więc na takim opracowaniu tematu, by pobudzić zainteresowanie mieszkańców, a przez to zachęcić ich do szerokiego udziału i zaangażowania. Odstąpiono zatem od sztywnego, formalnego słownictwa dokumentów i regulacji, postawiono na hasło „Zaplanuj naszą przyszłość”. Ważne było stworzenie poczucia prawdziwej wspólnoty, a nie „zaliczenie” konsultacji wymaganych przez prawo.

Spośród personelu urzędu wyłoniono osoby charyzmatyczne, które potrafiły zarazić entuzjazmem słuchaczy. Postawiono na przyjazną, angażującą komunikację.
W ciągu jednego miesiąca przeprowadzono kampanię składającą się z wielu elementów (jej koszt wyniósł 20 tys. funtów):

  • Prowokacyjne plakaty. Urzędnicy wyszli z założenia, że obraz przemawia lepiej niż słowo. Seria plakatów pokazywała zgubne skutki niekonsultowanego planowania: np. elektrownię wiatrową wzniesioną na zabytkowym zamku.
  • Wizyty urzędników w szkołach podstawowych. Przeprowadzono z dziećmi wywiady grupowe. Oprócz tego uczniowie otrzymali aparaty fotograficzne, którymi fotografowali lubiane i nielubiane przez siebie miejsca i rzeczy w ich okolicy.
  • Wizyty Lokalnej Rady Młodzieżowej w szkołach dla starszych dzieci. Przeprowadzono warsztaty, wywiady grupowe oraz konkursy z nagrodami.
  • Dyżury pracowników urzędu na stanowiskach promujących zaangażowanie obywateli na lokalnych placach targowych.
  • „Szybkie” ankiety. Podczas festynów i dni targowych rozdano kwestionariusze w formie pocztówek, które zawierały zastaw pięciu pytań lub były puste, aby mieszkańcy wpisywali swoje uwagi (wysłanie pocztówki nic nie kosztowało, ponieważ wysyłka była opłacona przez urząd przy odbiorze pocztówki).
  • Strona internetowa (www.planourfuture.co.uk/) i blog (http://planourfuture.blogspot.com/). Ich celem było udostępnianie informacji o bieżących wydarzeniach. Służyły również archiwizowaniu opinii i wniosków zebranych podczas badań.
  • Sonda telefoniczna z wykorzystaniem urzędowego telefonicznego centrum obsługi klientów. Zrealizowano ponad 600 wywiadów telefonicznych (pytania pokrywały się z kwestiami poruszanymi w kwestionariuszu pocztówkowym).
  • Konkurs fotograficzny na najlepszy widok w okolicy. Ta prosta i efektywna forma zbierania informacji pozwoliła urzędnikom zorientować się, co mieszkańcy cenią sobie w swoim otoczeniu najbardziej.
  •  Mobilne reklamy − billboardy informujące o „Zaplanuj naszą przyszłość” zamontowane na przyczepach samochodów, które objechały praktycznie całe hrabstwo Richmondshire.


Oprócz tego odbywały się również wizyty w domach, instytucjach opieki, ukazywały się informacje w prasie, ogłoszenia, nawiązywano kontakty z organizacjami pozarządowymi, lokalnymi przedsiębiorcami, parafiami. Mieszkańców Richmondshire pytano przede wszystkim o ich najbliższe otoczenie, jednak mogli się również wypowiadać na temat pozostałych obszarów (teren Richmondshire podzielono na tym etapie na pięć części). W ramach partnerstwa lokalnego odbywały się spotkania warsztatowe na temat lokalnych potrzeb i wizji rozwoju.

Ostatecznie w diagnozowaniu aktywnie uczestniczyło ok. 1200 osób.

Opisany powyżej pierwszy etap konsultacji miał charakter ogólny i sondujący. Z mieszkańcami rozmawiano i pozyskiwano informacje w kilku obszarach tematycznych, takich jak: ocena usług i infrastruktury, priorytety rozwojowe dla poszczególnych części hrabstwa, najważniejsze kwestie i problemy do rozwiązania, strategiczne kierunki rozwoju.

W wyniku diagnozy pracownicy urzędu uzyskali przede wszystkim przekonanie, że ich pomysły na przygotowanie dokumentu i zamysły strategii są realistyczne i nie odbiegają od opinii społeczności lokalnej. Ponadto diagnoza wskazała priorytety, które społeczność uznaje za najważniejsze. Urzędnicy mieli również okazję poznać język, którym o priorytetach i problemach mówią przedstawiciele społeczności. Ważną informacją uzyskaną od społeczności były również przedstawione przez nią obawy (ludzi starszych i szczególnie młodzieży), np. w odniesieniu do sytuacji na lokalnym rynku pracy. Dowiedziano się także o tym, że mieszkańcy cenią sobie dziedzictwo obszaru, który zamieszkują, jego walory przyrodnicze i przestrzenie publiczne. Jednocześnie zebrano wiele informacji, które nie miały się nijak do tematyki przygotowywanej strategii, ale kojarzyły się mieszkańcom właśnie ze strategicznym planowaniem przestrzennym.

Na podstawie wstępnej diagnozy, a także analizy danych statystycznych urzędnicy stworzyli dziesięć dokumentów tematycznych poświęconych różnym obszarom Richmondshire. Przygotowany pakiet nazwano „Problemy i alternatywy” (Issues and Options). Zawierał on następujące tematy:

  • tworzenie zrównoważonych społeczności w Richmondshire (z podziałem na trzy części − centralną, Lower Wensleydale i północną, w rejonie autostrady A66);
  • polityka mieszkaniowa;
  • gospodarka;
  • zasoby naturalne;
  • infrastruktura;
  • zmiany klimatu;
  • skala i stopień rozwoju różnych części Richmondshire.


Opracowania miały formę kilkunastostronicowych tekstów zawierających podstawowe założenia na potrzeby procesu tworzenia strategii dotyczące danego obszaru, wzbogacone wykresami i tabelami. Każdy rozdział kończył się pytaniami do czytelników: czy zgadzają się z tym, co przeczytali; czy widzą inne rozwiązania przedstawionych problemów itp. Cały kwestionariusz (obejmujący pytania do wszystkich 10 dokumentów tematycznych) miał 170 pytań.

Dokumenty wraz z kwestionariuszem rozesłano do wielu instytucji, zarówno tych, których opinia jest wymagana prawem, jak i lokalnych firm, organizacji sąsiedzkich czy najniższych jednostek samorządu. Zachęcano do czytania i opiniowania tematów najciekawszych dla konkretnych osób lub instytucji, nie było koniecznie odnoszenie się do wszystkich pytań kwestionariusza. Lista instytucji i osób prywatnych, do których bezpośrednio wysłano dokumenty, miała ok. 300 pozycji.

Szczególnie ważne dla władz Richmondshire było uzyskanie odpowiedzi od kluczowych instytucji, zarówno lokalnych czy regionalnych, jak i krajowych. Tak obszerna lista odbiorców zawierała dużo większą liczbę adresatów niż wymagana ustawowo lista minimalna. Można powiedzieć, że na tym etapie skupiono się szczególnie na konsultacjach z posiadającymi szczegółową wiedzę informatorami instytucjonalnymi (wliczając w skład tej grupy lokalne fora mieszkańców). Nie wykluczano jednak uczestnictwa pojedynczych członków społeczności zainteresowanych tematyką strategii, którzy ostatecznie stanowili 34% respondentów.

„Problemy i alternatywy” konsultowano jesienią 2010 r. pod hasłem „Zaplanuj naszą przyszłość 2” (Plan Our Future 2). Opinie i komentarze zbierano w czasie spotkań z mieszkańcami (trzy spotkania publiczne) oraz za pośrednictwem poczty i przez internet. Dodatkowo w lokalnej prasie opublikowano konsultowane dokumenty, a także duży artykuł na temat samych konsultacji zachęcający mieszkańców do udziału. Zebrano 41 opinii od instytucji i osób prywatnych, które następnie opracowano w formie raportu opublikowanego w internecie w czerwcu 2010 r. Omówiono w nim dokładnie opinie i uwagi dotyczące każdego z dokumentów.

Tworzenie strategii

Na podstawie wniosków z „Problemów i alternatyw” przygotowano wstępną wersję Strategii Rdzeniowej pod nazwą Preferred Core Strategy, którą również poddano konsultacjom. Dokument ten powstał zarówno na podstawie wyników konsultacji, jak i przeprowadzonych (lub zleconych) przez urząd studiów i oszacowań przestrzennych i ekonomicznych, jak również innych dokumentów regulujących szczegółowe zagadnienia przestrzenne i ekonomiczne.

Celem tego etapu procesu było uzgodnienie proponowanego podejścia, z możliwymi alternatywami wyborów strategicznych rysujących się na podstawie wcześniejszych opinii mieszkańców i wniosków z przeprowadzonych studiów. Przedstawiono preferowany przez urząd kierunek prac nad strategią. Tam, gdzie zebrane dotychczas opinie były rozbieżne, proponowano alternatywne rozwiązania wraz z omówieniem najważniejszych konsekwencji takich a nie innych wyborów. Zwraca uwagę forma dokumentu − rozdziały zawierają opinie z poprzedniego etapu konsultacji i dalsze pytania, między innymi o to, czy proponowane w dokumencie założenia  lub kierunek zmian są słuszne i zasługują na poparcie.

Opinie na temat wstępnej wersji Strategii Rdzeniowej zbierano od połowy czerwca do końca lipca 2010 r. W tym czasie odbyły się cztery spotkania publiczne z mieszkańcami, kilka spotkań na forach parafialnych, skontaktowano się telefonicznie z około tysiącem osób, zapewniono kampanię promocyjną w lokalnej prasie. Dodatkowo skontaktowano się z około 400 osobami z bazy kontaktów urzędu (zarówno przedstawicielami instytucji i przedsiębiorstw, jak też z osobami prywatnymi). Wszystkie te działania były nastawione przede wszystkim na promocję i zachęcenie mieszkańców i przedstawicieli instytucji do wzięcia udziału w formalnej części konsultacji poprzez przesłanie odpowiedzi na zadane pytania w formie pisemnej. Uzyskano 48 odpowiedzi, które dotarły pocztą lub na formularzach z pytaniami zawartymi w dokumencie.

Większość osób uczestniczących w tym etapie konsultacji w wielu kwestiach poparła kierunek zaproponowany przez władze. Jak twierdzi John Hilles (specjalista ds. polityki planistycznej w urzędzie dystryktu Richmondshire), w takich sytuacjach mieszkańcy zazwyczaj wyrażają przede wszystkim sprzeciw, w związku z tym można zakładać, że dokument faktycznie został dobrze przyjęty przez lokalną społeczność i instytucje.
W lutym 2011 r. opublikowano pierwszą wersję w ostatecznej formie (bez pytań, tabel i innych środków używanych w poprzedniej wersji) – Local Strategy Statement. Konsultacje odbywały się w lutym i marcu 2011 roku − w momencie przygotowania niniejszego tekstu nie były jeszcze dostępne opracowania wyników.

Harmonogram

Harmonogram procesu – elementy planowane (w momencie tworzenia niniejszego tekstu) oznaczono kolorem zielonym:


Ewaluacja

Proces jest w toku i póki co nie był przedmiotem ewaluacji.
 

FINANSE

Według słów Johna Hillesa, głównym kosztem w tym przedsięwzięciu był czas. Znaczną część pracy wykonali pracownicy urzędu w ramach obowiązków. Podkreślenia wymaga, że pracownicy oddelegowani do realizacji projektu realizowali prace nad konsultowaniem strategii w ramach podstawowego zakresu swoich obowiązków, to znaczy ogromny wysiłek włożony w organizację samych konsultacji, kontaktowanie się ze wszystkimi uczestnikami procesu i tworzenie dokumentów nie były jedynie dodatkowymi elementami ich codziennych zajęć.

Natomiast koszty pieniężne dotyczyły przede wszystkim etapu diagnozy społecznej, kiedy konieczne było opłacenie działań promocyjnych, sondaży telefonicznych, druku plakatów itp. Na etapie konsultacji najkosztowniejszy był skład i druk konsultowanych dokumentów, które szczególnie starannie przygotowano pod względem edytorskim (koszt produkcji pojedynczego egzemplarza wyniósł ok. 20 funtów).

Pozostałe koszty to m.in.:
- wymagana prawem informacja o konsultacjach w prasie: 300 funtów dziennie;
- koszt sondażu telefonicznego: 2,5 tys. do 3 tys. funtów (sondaż wykonany przez telefoniczne centrum obsługi klienta urzędu, w wypadku zlecenia sondażu firmie zewnętrznej koszt wyniósłby 15−20 tys. funtów);
- opłata za przygotowanie odrębnej strony www projektu: 3−4 tys. funtów.

Całość kosztów diagnozowania na wszystkich etapach (patrz: harmonogram) wyniosła ok 20 tys. funtów.

REZULTATY

Głównym rezultatem procesu będzie stworzenie strategii akceptowanej przez społeczność lokalną, a także przez zewnętrznych kontrolerów (przejście kontroli jest niezbędne przed przyjęciem Strategii Rdzeniowej). Za rezultaty pośrednie można uznać kolejne wersje konsultowanych dokumentów, które, jak wynika z raportów z konsultacji oraz ze słów organizatorów, budzą coraz mniejsze kontrowersje. Jak podkreśla John Hiles: Kiedy dokument będzie już gotowy, to chciałbym po pierwsze mieć poczucie, że wykonałem pracę tak dobrą, jak tylko mogłem. A kiedy ludzie będą przeglądać strategię i podchwytywać jakieś jej fragmenty, będą widzieć, że dotyczy ich i ich otoczenia, a także kierunku, w którym będzie się wszystko rozwijać. Może im się nie spodobać, ale będą przynajmniej rozumieli, dlaczego jest tak, a nie inaczej.

Częste, regularne i ciekawe spotkania sprawiały, że uczestnicy stopniowo coraz bardziej włączali się w proces. Porzucono formalny, techniczny żargon, zastanawiając się nad dostępnością usług i potrzebami mieszkańców.

W wyniku prac poprawiła się opinia na temat władz lokalnych, nie tylko wśród mieszkańców, ale także przedstawicieli lokalnego biznesu. Poprawiła się także komunikacja i integracja poszczególnych wydziałów i departamentów w ramach lokalnej administracji. Dzięki temu, że wprowadzano rozwiązania całościowe, zwiększyła się wydajność pracy i jej skuteczność. Z kolei zaangażowanie w proces urzędników, nie tylko zatrudnionych formalnie przy sprawach związanych z planowaniem przestrzennym, spowodowało, że dla nich samych strategia nabrała sensu i wartości, okazała się bliska rzeczywistości, wynikała z prawdziwych potrzeb i przekładała się na realne działania.

Urzędnicy, którzy „wyszli zza biurek”, dowiedzieli się z pierwszej ręki, co i w jaki sposób mieszkańcy mówią o swoich potrzebach. Przekonali się, że po stronie mieszkańców są partnerzy do rozmowy. Faktyczny wpływ opinii mieszkańców na ostateczny kształt dokumentu i kierunek podejmowanych działań zaowocował ich większym zaangażowaniem w kolejne inicjatywy samorządowe.

PROBLEMY

Warto tu poruszyć kwestię liczby osób, które aktywnie uczestniczyły w konsultacjach dokumentów. O ile na etapie diagnozy udało się organizatorom zaangażować około 1200 osób, o tyle uwagi do dokumentów zgłosiło w dwóch pozostałych turach niewiele osób – odpowiednio 41 i 48 osób oraz instytucji spośród około 50 tys. mieszkańców Richmondshire.

Jak zaznaczył jednak John Hiles, spodziewano się niewielkiej liczby uwag, co przede wszystkim wynika ze specyficznej wiedzy i sposobu myślenia, jakie wymagane są przy opiniowaniu strategii. Jako przykład podał problemy wysypisk lub spalarni śmieci – większość członków społeczności lokalnej zgadza się, że takie obiekty należy tworzyć, jednak nikt nie chce, aby były one umiejscowione w jego bezpośrednim sąsiedztwie. Myślenie strategiczne wymaga wyjścia poza partykularne interesy i spojrzenia z szerszej perspektywy na problemy społeczności. To może tłumaczyć, dlaczego wiele osób może nie być zainteresowanych lub nie mieć odpowiednich kompetencji do udziału w takim procesie.

John Hiles podkreślał jednak wartość nawet małej liczby uwag, jeśli są one dogłębne i przemyślane. Jednocześnie zaznaczał, że sam ma wątpliwości dotyczące tego, czy to, co robi, jest wystarczające: Kiedy zaczynaliśmy tę pracę, wziąłem dużą kartkę papieru. Narysowałem na niej obszar dystryktu Richmondshire, nabazgrałem na niej miasta i wsie, kilka linii wzgórz. I powiedziałem sobie: dobrze, odpowiedź jest właśnie gdzieś tam. Teraz odpowiedź jest wciąż gdzieś tam, a ja wciąż rysuję ten sam zestaw linii. To, co otrzymuję, to obraz rzeczy, który jest coraz bardziej subtelny, coraz bardziej oczywisty dla coraz większej liczby ludzi. Tak dla mnie wyglądają właśnie konsultacje. Czy to wystarcza? Nie jestem pewien.

CZYNNIKI SUKCESU

Na sukces procesu wpłynęły nowatorskie metody angażowania członków społeczności lokalnej zastosowane na początku realizacji projektu. Ten etap opierał się na otwartości urzędników w stosunku do mieszkańców, umiejętności słuchania ich. Jak twierdzi John Hiles, najważniejszą umiejętnością, jaką powinni zdobyć organizatorzy tego typu procesów, jest robienie dobrej herbaty i zapraszanie na nią ludzi: Chodzi o to, aby nie myśleć tylko o pisaniu dokumentu, gdyż wtedy pyta się o to, co chcemy usłyszeć. Jeśli zapraszamy ich na herbatę, jesteśmy otwarci na to, co chcą powiedzieć, i możemy uzyskać o wiele więcej informacji.

Proces zbierania informacji powinien mieć ludzką twarz. Odwołania do poprzednich etapów konsultacji, przytaczanie wyrażanych tam opinii i otwartość na kolejne komentarze sprawiały, że mieszkańcy czuli, że ich wysłuchano, uważali kolejne wersje dokumentu za efekt kompromisu, w którego ustalaniu mieli udział.

Kolejny aspekt wart naśladowania to staranne opracowanie konsultowanych dokumentów. Były napisane prostym językiem, zawierały wykresy, rysunki i tabele podsumowujące, a także pytania o ich ocenę. Co ważne, były atrakcyjne wizualnie.

Ważne były działania angażujące społeczność lokalną na początkowym etapie procesu – pozwoliły na upowszechnienie informacji o tworzonym dokumencie, umożliwiły zebranie wielu opinii o wizji rozwoju okręgu.

Istotne jest to, że proces miał charakter „kroczący”. Konsultowanie kolejnych wersji dokumentów, które są coraz bardziej szczegółowe (od ogólnej wizji problemów danego rejonu, poprzez możliwe kierunki prac nad strategią, po właściwy dokument) umożliwiło lepsze zrozumienie konkretnych zapisów strategii i powodów, dla których sformułowano je tak, a nie inaczej.

U podstaw sukcesu całego przedsięwzięcia leży jednak przede wszystkim zaangażowanie pracowników urzędu, a szczególnie postawa jednego z nich, specjalisty ds. polityki planistycznej, Johna Hilesa. Dzięki jego wyobraźni konsultowanie dokumentu nie ograniczyło się do minimum wymaganego przez prawo, ale zostało otwarte na nowe, nietuzinkowe metody.

O tym, skąd się wziął sukces, John Hiles mówi tak: Nie jestem planistą. Rozumiem ludzi rozwijających idee, planujących – mam nadzieję, że rozumiem… Planiści patrzą na obszar, na jego geografię i starają się włożyć w niego ludzi. Myślę, że mieszkańcy zaangażowani w proces w naturalny sposób myśleli zupełnie inaczej. To wszystko stało się niejako przez przypadek. Nie jestem specjalistą w wielu dziedzinach, ale mam współpracownika, który zajmuje się mieszkalnictwem, innego, który zajmuje się rozwojem ekonomicznym, kolejnego, który zajmuje się planistyką, i kilku innych. Usiedliśmy z moimi kolegami z urzędu i powiedzieliśmy sobie, jak chcemy przeprowadzić te konsultacje. Zdecydowaliśmy, jak mamy zrobić to, co mamy zrobić. Sprawdziliśmy, jakie mamy zasoby informacyjne, jakie mamy w ogóle zasoby i napisaliśmy listę. A na tej liście były targi, szkoły, urząd miasta, spotkania publiczne, marka programu – to było takie ćwiczenie z marketingu, jak promować swój przekaz. To było właśnie takie proste. Szczerze mówiąc, to było dokładnie to, co zrobiliśmy. I myślę, że ponieważ nie byliśmy planistami, ponieważ właściwie nie byliśmy mocno związani regulacjami, mogliśmy pomyśleć o tym wszystkim zupełnie inaczej. I zrobiliśmy to.

 

Tekst: Aleksandra Zając (Fundacja Stocznia) i zespół Fundacji Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych 
Tekst powstał na podstawie wizyty w Richmondshire w lutym 2011 roku, dokumentów ze stron www.richmondshire.gov.uk, www.planourfuture.co.uk, www.pas.gov.uk/pas/core/page.do?pageId=438519 oraz tekstu Agaty Urbanik pt: "Uchwalenie „strategii rdzeniowej” – Richmondshire (Wielka Brytania, 2009) w publikacji „Udział obywateli w tworzeniu polityk publicznych – wybór dobrych praktyk zagranicznych”, FISE 2010, str. 8). Publikacja w wersji elektronicznej dostępna jest tutaj >>>