Materiały dodatkowe

Esencja projektu

Inicjatywa:

Strategia edukacji elementarnej w gminie Głuchów

Miejsce/czas:

Głuchów, woj. łódzkie, od 2008 r.

Narzędzia:

Grupy robocze, Warsztaty konsultacyjne

Etapy:

Monitoring i ewaluacja

Kontakt:

Urząd Gminy Głuchów, Wydział Oświaty, Agnieszka Burzyńska – inspektor ds. zarządzania oświatą w gminie Głuchów, e-mail: aburzynska.ug(at)wp.pl, tel. (46 ) 8157569; Fundacja Rozwoju Dzieci im. Komeńskiego, Teresa Ogrodzińska – prezes zarządu, e-mail: togrodzinska(at)frd.org.pl

Polska, Strategia edukacji elementarnej w gminie Głuchów

Granty, dotacje, unijne fundusze… każdy chciałby je dostawać. Ale co robić, gdy pieniądze się kończą, a potrzeby i rozbudzone nadzieje pozostają? W Głuchowie – niewielkiej gminie w województwie łódzkim – dzięki środkom zdobytym przez Fundację Komeńskiego powstało pięć ośrodków przedszkolnych. Wszyscy byli zachwyceni: i władze, i rodzice, i nauczycielki, nie wspominając o samych dzieciach. W końcu jednak środki zaczęły się wyczerpywać. Wówczas, żeby nie zrealizować czarnego scenariusza upadku ośrodków, postanowiono ich istnienie zapisać w strategii, tworzonej z udziałem rodziców, nauczycieli i po części – dzieci.

Strategia edukacji elementarnej w gminie Głuchów

od 2008 r.

Głuchów, woj. łódzkie

Urząd Gminy Głuchów, Wydział Oświaty, Agnieszka Burzyńska – inspektor ds. zarządzania oświatą w gminie Głuchów, e-mail: aburzynska.ug(at)wp.pl, tel. (46 ) 8157569; Fundacja Rozwoju Dzieci im. Komeńskiego, Teresa Ogrodzińska – prezes zarządu, e-mail: togrodzinska(at)frd.org.pl

KONTEKST

Do 2002 roku tylko część małych dzieci w gminie Głuchów miała szansę dostać się do publicznego przedszkola. Tak więc mimo prężnie działających szkół podstawowych, kwestia edukacji najmłodszych nie była w pełni rozwiązana.

Osoby ze środowiska związanego z lokalną oświatą zdawały sobie sprawę z potrzeby stworzenia oferty edukacyjnej dla najmłodszych, dlatego chętnie zaangażowały się w pilotażowy projekt Fundacji Komeńskiego i w krótkim czasie doprowadziły do uruchomienia czterech ośrodków przedszkolnych we wsiach gminy. Niecały rok po rozpoczęciu programu rodzice z  innej miejscowości, obserwując korzyści z działań ośrodków w sąsiednich wsiach, zorganizowali się i doprowadzili do otwarcia u siebie kolejnego, piątego ośrodka. Ten pierwszy sygnał oddolnego zaangażowania mieszkańców w sprawy edukacji najmłodszych pokazał, że w gminie jest potencjał do partycypacyjnych działań związanych z edukacją najmłodszych.

Przystępując do programu władze samorządu zobowiązały się po jego zakończeniu do przejęcia opieki organizacyjnej nad ośrodkami i ich finansowania. Kiedy w 2004 r. zbliżał się ten moment, wszyscy bezpośrednio lub pośrednio zainteresowani funkcjonowaniem ośrodków zaczęli zastanawiać się, w jaki sposób zapewnić im trwałość i nie zaprzepaścić wypracowanych efektów. Mocno zaangażowani okazali się rodzice trzy-, cztero- i pięciolatków, którzy oczekiwali nowych miejsc opieki przedszkolnej w swoich wsiach, podsuwali pomysły i naciskali na radnych: „Pisanie strategii wyszło od rodziców i ich troski, co dalej będzie. To ich bardzo zmobilizowało” – opowiada Ewa Jochym, nauczycielka w jednym z ośrodków.
Z drugiej strony mieszkańcy, zaangażowani w pracę już istniejących ośrodków, mieli świadomość, że mogą one przestać działać wraz z końcem projektu. Wspólnie z  Fundacją Komeńskiego uznano, że ich istnienie powinno być zapisane w ważnym, strategicznym dokumencie, bo – jak ocenia Agnieszka Burzyńska, inspektor ds. zarządzania oświatą w gminie Głuchów – „takim dokumentem naprawdę można się podeprzeć, jest mocnym argumentem, gdy trzeba bronić swoich racji”. Powstał pomysł stworzenia wieloletniej strategii pozwalającej na umieszczanie w gminnym budżecie kosztów funkcjonowania przedszkoli, a co za tym idzie – gwarantującej im trwałość. Gmina podjęła więc decyzję o przygotowaniu pierwszej w historii „Strategii edukacji dzieci i młodzieży w gminie Głuchów”, obejmującej lata 2008-2013.

OPIS PROCESU

Tworzenie dokumentu trwało prawie trzy lata (2004-2007). Prace nad strategią można rozpisać na etapy, które obrazuje poniższy schemat:

przygotowanie

ustalenie zakresu strategii, wyłonienie grupy roboczej

praca nad strategią

ankiety, wywiady, analiza dokumentów strategicznych

zatwierdzenie i wdrażanie strategii

   

 

monitoring i ewaluacja

   

  • Przygotowanie procesu:
    - ustalenie zakresu, którego strategia dotyczy;
    - wybór celów, które chciano osiągnąć;
    - ogłoszenie zamiaru pisania strategii;
    - wyłonienie grupy roboczej.
  • Prace nad strategią:
    - diagnozowanie: ustalenie metod i narzędzi diagnozy, zbieranie informacji z różnych źródeł, analiza sytuacji w gminie w obszarze edukacji;
    - warsztaty z ekspertką z Fundacji Komeńskiego: ustalenie kamieni milowych procesu tworzenia strategii;
    - spotkania robocze (w tym spotkania zespołów tematycznych);
    - spotkania konsultacyjne: prezentacja efektów pracy nad poszczególnymi częściami strategii w czasie zebrań wiejskich, wywiadówek szkolnych.
  • Zatwierdzanie strategii:
    - publikacja ostatniej wersji dokumentu na stronie urzędu gminy (strategia była również dostarczona do wszystkich placówek oświatowych w gminie);
    - prezentacja strategii na posiedzeniu gminnej komisji oświaty;
    - prezentacja strategii na sesji Rady Gminy.
  • Ewaluacja procesu wdrażania postulatów strategii:
    - warsztat roboczy - ustalenie narzędzi i wskaźników ewaluacji;
    - przeprowadzenie ankiet i warsztatów ewaluacyjnych;
    - pisanie i publikacja pierwszego raportu ewaluacyjnego (kolejna ewaluacja zaplanowana jest na rok 2012, ma się odbywać co dwa lata).

Przygotowanie

Tworzenie strategii zainicjowali rodzice, którzy zainspirowali władze gminy do przygotowania dokumentu. Chętni do podjęcia wysiłku pisania strategii zgłosili się spontanicznie, a ich gotowość pracy wynikała ze świadomości funkcji i roli dokumentu. Celem wyjściowym było utrzymanie ośrodków przedszkolnych. W toku pracy cel rozrósł się i objął działania na rzecz poprawienia sytuacji edukacyjnej dzieci do 10 roku życia. Ustalono, że strategia będzie dotyczyła planów gminy w zakresie edukacji w latach 2008-2013.

Na początku do różnych instytucji i osób potencjalnie zainteresowanych tematyką edukacji (szkół, rady gminy, Koła Gospodyń Wiejskich, rodziców dzieci) został wysłany specjalny list od wójta, zawierający informację o tym, że powstanie strategia i zapraszający wszystkich zainteresowanych do prac nad dokumentem. Celem tej szerokiej promocji było nie tylko szukanie chętnych do prac, ale także wzbudzenie zainteresowania kwestią edukacji.

W wyniku tak szerokiej rekrutacji powstała grupa robocza, do której należało pisanie dokumentu. Tworzyło ją kilkanaście osób – przedstawiciele oświaty, urzędu gminy, samorządu, gminnych instytucji kultury oraz siedmioro rodziców. Rolę koordynatora prac nad strategią przyjęła pracownica urzędu gminy, która dopinała poszczególne elementy, pilnowała grafiku spotkań, zredagowała ostateczną wersję dokumentu i zadbała o jej zgodność z zapisami prawa. Ważna była pomoc pracowników Fundacji Komeńskiego, inicjujących kolejne etapy procesu i pełniących rolę zewnętrznych ekspertów – doradzających, dostarczających narzędzi, koordynujących i moderujących spotkania oraz warsztaty.

NARZĘDZIE: Grupy robocze

Grupa robocza spotykała się z różną częstotliwością od 2005 do 2007 r. Czasem spotkania odbywały się dwa razy w tygodniu, niekiedy co kilka tygodni. Najczęściej w najłatwiej dostępnych salach szkolnych. Członkowie grupy ustalili między sobą podział zadań i zakresów tematycznych, którymi dokładniej zajmowali się indywidualnie. Na spotkaniach zbierano wyniki prac i wyznaczano kolejne zadania do wykonania. Ważną rolę pełnił kontakt z ekspertką Fundacji Komeńskiego, która oprócz wstępnych warsztatów moderowanych poprowadziła warsztat wieńczący pracę nad strategią, tuż przed jej uchwaleniem. Dzięki obecności ekspertki w kluczowych momentach prac (na początku i pod koniec prac) uczestnicy mogli wysłuchać opinii z zewnątrz na temat swojej pracy, poznać inne rozwiązania, znaleźć inspirację i zdystansować do tworzonej strategii. Poza tym jedna osoba z gminy była wyznaczona do stałych kontaktów z fundacją, przesyłania jej notatek ze spotkań, kolejnych etapów prac, zadawania pytań.

[zobacz: skrzynka z narzędziami]

Praca nad strategią

Zgodnie z sugestiami Fundacji Komeńskiego pracę rozpoczęto od zakrojonej na dużą skalę diagnozy lokalnej dotyczącej sytuacji najmłodszych.

Do realizacji diagnozy lokalnej, rozpoczynającej proces pisania strategii, zaangażowano młodzież z gimnazjum, która dystrybuowała ankietę wśród mieszkańców oraz pomagała małym dzieciom w jej wypełnianiu. Przeprowadzono ankiety z większością dzieci i z co piątym rodzicem maluchów. Piszący strategię nie chcieli formułować rekomendacji na podstawie własnych wyobrażeń o potrzebach najmłodszych i ich rodzin, ale uważnie analizowali głosy tej grupy, chcieli wiedzieć, co według nich jest aktualnie największym wyzwaniem.

Zebrany materiał uzupełniły dokumenty Ośrodka Pomocy Społecznej, we fragmentach dotyczące edukacji, które poddano analizie. Przeanalizowano również Gminną Strategię Rozwiązywania Problemów Społecznych i Strategię Rozwiązywania Problemów Alkoholowych.

Dodatkowo członkowie grupy roboczej przeprowadzili rozmowy z władzami gminy (wójtem, przewodniczącym rady, sekretarzem gminy), z nauczycielami, z przedstawicielem Komisji Antyalkoholowej, przedstawicielami organizacji pozarządowych oraz Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej. Ten etap prac o charakterze diagnostyczno-eksploracyjnym wyznaczył ramy dla dokumentu niezbędne do rozpoczęcia prac.

Owocem pracy diagnostycznej była „Analiza SWOT dla edukacji elementarnej w gminie Głuchów”, która uporządkowała wiedzę zebraną kilkoma metodami i z wielu źródeł. Analiza stanowiła też podstawę do pracy nad celami dla strategii. Poniżej wybrane aspekty analizy:

MOCNE STRONY SŁABE STRONY
dobrze rozwinięta sieć szkół podstawowych, gimnazjum, zespół szkół ponadgimnazjalnych brak sal gimnastycznych w trzech szkołach (Złota, Białynin, Michowice)
praca w szkołach na jedną zmianę niewystarczająca liczba sal w szkołach m.in. do zajęć świetlicowych np. w szkole w Głuchowie
otwartość szkół na nowe inicjatywy konieczność modernizacji łazienek w kilku szkołach
publiczne przedszkole w miejscowości gminnej stary sprzęt na placach zabaw
ośrodki przedszkolne przy 5 szkołach podstawowych brak zajęć z edukacji informatycznej w klasach młodszych
możliwość wczesnej diagnozy psychologiczno-pedagogiczno-logopedycznej dzieci w ośrodkach przedszkolnych brak czasu na zajęcia stymulujące rozwój manualny

 

Głównymi narzędziami pracy nad strategią były moderowane warsztaty.

NARZĘDZIE: Warsztaty konsultacyjne

Moderowane warsztaty były pierwszym etapem tworzenia strategii. Miały pomóc w ustaleniu kwestii, które składają się na pisanie strategii (uświadomieniu sobie celów szczegółowych, zasad pracy, podziału zadań). W sumie odbyły się dwa spotkania, prowadzone przez eksperta z Fundacji Komeńskiego metodą burzy mózgów. Pierwsze otwierało pracę nad strategią, drugie było podsumowaniem etapu diagnozy i wyznaczało dalsze kroki tworzenia strategii. Uczestnicy podkreślają jak wielkie znaczenie miały warsztaty dla dobrego zrozumienia całości zadania.

[zobacz: skrzynka z narzędziami]

Prace nad strategią zmusiły grupę roboczą do podziału na podzespoły, które zajmowały się konkretnymi zagadnieniami. I tak np. jeden zespół definiował mocne i słabe strony gminnej sieci szkół, zadaniem drugiego było przeprowadzenie „inwentaryzacji” zasobów edukacyjnych gminy (co ważne z poziomu sołectw), trzeci zajmował się wypracowaniem sposobów na upowszechnianie zajęć pozaszkolnych). W ramach przypisanych tematów zbierano informacje i tworzono zapisy, by potem na wspólnych spotkaniach poddawać je krytycznej ocenie grupy.

Ważne było pilnowanie stałego prezentowania wyników prac różnych grupom. W trakcie prac niegotową strategię prezentowano na sesjach Rady Gminy, co miało istotne znaczenie w przygotowaniu do akceptacji i zatwierdzenia ostatecznej wersji dokumentu.

Wykorzystano także zwyczajowe spotkania mieszkańców: wywiadówki szkolne, zebrania wiejskie, rady pedagogiczne, co okazało się dobrym pomysłem. Na każdym etapie pracy dbano, by prezentować strategię mieszkańcom i korygować ją zgodnie z ich opiniami. Twórcy strategii spotykali się początkowo z oporem i niezrozumieniem, pojawiały się pytania, dlaczego akurat w ten obszar inwestuje się taki wysiłek. Systematyczne objaśnianie poszczególnych części dokumentu oswajało z nim i sprawiało, że rosło zaufanie do strategii. Każdy z członków rady miał okazję, by podzielić się uwagami i zaproponować coś, co z jego perspektywy było ważne.

Nie bez znaczenia był fakt, że przewodniczący Rady Gminy i przewodniczący komisji oświaty wchodzili w skład grupy roboczej piszącej strategię i czuli się w obowiązku jej bronić i wyjaśniać wszelkie wątpliwości. „We dwóch się nie da napisać strategii! Trzeba uwzględnić społeczeństwo” – mówi Stanisław Bartkowicz, przewodniczący rady gminy. – Dzięki wspólnej pracy nad strategią ludzie są w stanie pogodzić się z tym, że inne inwestycje będą opóźnione z powodu nakładów na edukację”. W procesie pisania ważne było dobre zarządzanie zespołem: wypracowanie metod pozostawania w stałym kontakcie, dyscyplina regularnych spotkań i przede wszystkim zbiorowa odpowiedzialność za treść dokumentu.

W Głuchowie, choć to jedna osoba zbierała wszystkie materiały i organizowała miejsca spotkań, pilnowano, by praca nad dokumentem rozkładała się równomiernie. Miało to znaczenie nie tylko dla zespołu piszącego, lecz także dla instytucji i grup społecznych, które w grupie roboczej miały przedstawicieli. To pozwoliło nie dopuścić do dominacji jednej instytucji, powstało przekonanie, że dokument w równym stopniu tworzą wszyscy i jest on naprawdę wspólny.

Najważniejsze cele strategiczne wskazane w strategii, to:

  • Upowszechnianie zajęć pozalekcyjnych o charakterze profilaktyczno-wychowawczym dla dzieci;
  • Wypracowanie systemu wsparcia specjalistycznego;
  • Podnoszenie umiejętności wychowawczych rodziców;
  • Rozwój bazy sportowej i rekreacyjnej dla dzieci.

Zatwierdzanie dokumentu

Gdy strategia wydawała się już gotowa, ale jeszcze przed oficjalnym jej uchwaleniem, rozpoczęto cykl prezentacji wersji ostatecznej, zachęcając do zgłaszania uwag. Umieszczono ją w gablocie w urzędzie, rozesłano do szkół, przedstawiono na posiedzeniu komisji oświaty oraz w czasie obrad Rady Gminy. Ostateczną wersję dokumentu poddano konsultacji prawnej, gdyż jako załącznik miała stanowić część oficjalnej uchwały Rady Gminy.

Na tym etapie widać było pierwsze korzyści z podjętego wysiłku – spójny dokument opisujący w wyczerpujący sposób wszystkie zagadnienia usprawnił proces przekonywania władz samorządowych do zawartych postulatów. Zbędne okazały się czasochłonne indywidualne rozmowy z radnymi, co skróciło procesy decyzyjne i zwyczajowe procedury. Długi okres tworzenia dokumentu „nadgoniono” na etapie akceptowania ustaleń strategii i wcielania ich w życie.

Zatwierdzanie dokumentu pokazało również wagę innego zagadnienia związanego z logiką zarządzania gminą: spójności wszystkich dokumentów strategicznych, które wyznaczają kierunki działań. W Głuchowie na etapie diagnozy zapoznano się z wszystkimi takimi dokumentami, dlatego ustalenia strategii edukacji z nimi nie kolidowały.

W trakcie pracy nad strategią angażowali się w nią przedstawiciele prawie wszystkich instytucji gminnych oraz mieszkańców. W pisaniu i opiniowaniu dokumentu brali udział radni, pracownicy urzędu gminy, nauczycielki pracujące w ośrodkach przedszkolnych i niezwiązane z nimi, sołtysi, pracownicy biblioteki gminnej, gminnego ośrodka opieki społecznej, ośrodka kultury oraz rodzice dzieci w wieku przedszkolnym.

ETAP: monitoring i ewaluacja wdrażania strategii

Dużym sukcesem przedsięwzięcia było dopełnienie procesu wyczerpującą i realizowaną partycypacyjnie ewaluacją.

Już na etapie pisania strategii grupa robocza rozumiała, że sens dokumentu zawiera się w realizacji jego założeń. Impuls do rozpoczęcia monitoringu działań opisywanych w strategii wyszedł od Fundacji Komeńskiego i spotkał się z pełnym zrozumieniem osób, które ją tworzyły.

W 2009 roku fundacja zaprosiła gminę do projektu „Monitorowanie gminnych strategii”, w którym stworzono zasady ewaluowania procesu wdrażania strategii. Zgodnie z tymi zasadami powołano do prac ewaluacyjnych po jednym przedstawicielu z Urzędu Gminy, z Rady Gminy, lokalnej organizacji pozarządowej, ze środowiska nauczycieli i jednego reprezentanta rodziców. Taki pięcioosobowy zespół został oficjalnie powołany zarządzeniem wójta, a jego zadaniem było sprawdzenie, co zmieniło się w gminie od czasu uchwalenia strategii. Co ważne, były to te same osoby, które tworzyły dokument, więc czuły się odpowiedzialne za to, by był aktualny.

Sposób prowadzenia ewaluacji i jej założenia wypracowano warsztatowo. Zadbano o to, by i na tym etapie wszelkie działania projektowano z zachowaniem zasady otwartości, przejrzystości, włączania wszystkich zainteresowanych stron, tak by każdy miał szansę powiedzieć, co z jego perspektywy jest ważne przy ocenie rezultatów. Na warsztat rozpoczynający ewaluację i warsztat ją wieńczący zaproszono ponownie przedstawicieli wszystkich środowisk i organizacji w gminie, również takich, które na etapie tworzenia strategii się nie angażowały.

W trakcie prac odbył się również trzydniowy warsztat dla zespołu ewaluacyjnego, na którym uczono się konkretnych zadań stojących przez ewaluatorami (stawiania pytań, wyznaczania celów, tworzenia ankiet, analizowania zebranych danych). Ewaluację prowadzono tak samo jak diagnozę kilkoma metodami. Analizowano dostępne dokumenty, zrealizowano ankietę (na co drugim nauczycielu wychowania przedszkolnego i wczesnoszkolnego, co czwartym rodzicu dzieci 3-10 lat, co dziesiątym przedszkolaku i co piątym dziecku klas I-III) oraz przeprowadzono wywiady pogłębione (z inspektorem ds. zarządzania oświatą, wójtem, przewodniczącym Rady Gminy, przedstawicielami organizacji pozarządowych).

Jako zwieńczenie prac zespołu ewaluacyjnego (w listopadzie 2010 roku) powstał raport, w którym stwierdza się, że "dwie trzecie celów postulowanych w strategii jest systematycznie realizowane. Jednocześnie wskazuje się na braki w zapewnieniu dzieciom dostępu do profesjonalnej gimnastyki korekcyjnej, brak hali sportowej, brak gminnego logopedy oraz niezrealizowanie szkolenia nauczycieli edukacji wczesnoszkolnej z zakresu programów profilaktycznych". Podstawowymi rekomendacjami ewaluacji było rozszerzenie kolejnych prac nad strategią o młodzież gimnazjalną oraz dbałość o cykliczne konsultowanie realizacji strategii z mieszkańcami i przedstawicielami instytucji.

Ewaluacja w takiej formie była sposobem na większą mobilizację zaangażowanych stron. Wysiłek wspólnego tworzenia strategii zmienił rzeczywistość w Głuchowie i jednocześnie zobligował wszystkich do kontynuacji prac. Ponowne spojrzenie na proces, skrupulatnie i z dystansu, zwróciło uwagę społeczności na błędy, które popełniono podczas pisania strategii i przy jej wdrażaniu. Wiadomo, że kolejny etap tworzenia powinien być bardziej zdyscyplinowany pod względem czasowym, bo zwiększa skuteczność i adekwatność działań. Prawie trzyletnie prace nad poprzednią strategią sprawiały, że zmieniający się kontekst lokalny dezaktualizował niektóre postulaty.

Monitoring już nam pokazuje, że musimy wprowadzić zmiany. Jak na dokument strategiczny nasza strategia nie jest stara, ale ciągle widzimy, co można w niej zmienić, że inne rzeczy zaczynają być ważne, że wyniknęły inne problemy - mówi Agnieszka Burzyńska, inspektor ds. zarządzania oświatą w gminie Głuchów.

Harmonogram

 

FINANSE

Proces partycypacyjnego tworzenia strategii nie wiązał się z wysokimi kosztami.

Tak długa mobilizacja kilkunastu osób z różnych instytucji to przede wszystkim ich wysiłek, czas jaki poświęcili na spotkania, warsztaty i pisanie strategii. Spotkania, które były głównym sposobem pracy, wymagały rezerwacji sali, udostępnianej nieodpłatnie przez gminę.

Koszty poczęstunku, materiałów biurowych (kartki do flipchartów, mazaki) oraz druku stworzonych materiałów zarówno na poszczególnych etapach jak i ich ostatecznej formy również ponosił urząd gminy. Najważniejszą kwestią i według uczestników procesu kluczową dla powodzenia całego przedsięwzięcia jest profesjonalny moderator. Uczestnicy prac grupy podkreślali, że niezbędne jest wynajęcie osoby, która umie poprowadzić spotkania i wydobyć wiedzę poszczególnych osób, pomóc w wyrażeniu postulatów, patrzy na proces twórczy z zewnętrz, zachowując obiektywizm. Profesjonalny moderator nie jest potrzebny na wszystkich spotkaniach roboczych i konsultacyjnych, ale powinien co jakiś czas kontaktować się z grupą i prowadzić warsztaty, które nazwać można kierunkującymi kamieniami milowymi procesu. W przypadku Głuchowa wynagrodzenie moderatora pokrywała Fundacja Komeńskiego.

REZULTATY

Korzyści ze stworzenia strategii było wiele:

  1. Uporządkowana wiedza. Po pierwsze dała argumenty dla podjęcia konkretnych działań i wydawania gminnych pieniędzy w pierwszej kolejności na edukację najmłodszych zamiast na przykład na inwestycje w drogi. Wyniki diagnozy, pokazującej jak to jest ważne dla większości mieszkańców zalegitymizowały (uzasadniły) taką decyzję. Po drugie zebrana w jednym dokumencie wiedza pozwala szybko objaśnić zagadnienie wszystkim zainteresowanym. Dzięki temu realizuje się postulat partycypacji (wiedza nie jest tylko dla wtajemniczonych), a dodatkowo nie marnuje się czasu na indywidualne rozmowy z radnymi. Proces decyzyjny przebiega więc sprawniej. Po trzecie umożliwia stworzenie długofalowego planu działań i zwiększa szanse na konsekwentną realizację celów społeczności (w tym przypadku poprzez zbudowanie szerokiego zainteresowania kwestią edukacji, zjednoczenie wielu grup wokół tematu i dostarczenie merytorycznych argumentów dla działań). Przygotowana diagnoza dostarczyła lokalnym instytucjom wiele aktualnych informacji, gromadząc i obiektywizując rozproszone dotąd dane, pozwoliła też przewalczyć uprzedzenia, fałszywe założenia, przepracować luki w wiedzy. Istotne było przemyślenie planu działania i zebranie pomysłów rozwiązania różnych problemów. Nadano im również rangę i prestiż. Pomogło to w podjęciu racjonalnych i zrozumiałych dla wszystkich działań. Nowa wiedza i jej usystematyzowanie to również nowe możliwości działania, których przedtem nie dostrzegano lub wydawały się nieosiągalne. W Głuchowie strategia pozwoliła ubiegać się z sukcesem o środki unijne.
     
  2. Konkretne działania na rzecz edukacji. Za ugruntowaniem wiedzy poszły konkretne, wymierne działania. Po pierwsze utrzymano wszystkie ośrodki przedszkolne, które teraz nazywają się zespołami przedszkolnymi. Dodatkowo powstało ich jeszcze siedem (!), co dobitnie pokazuje, że są potrzebne, a także, jak wielka jest gotowość społeczności do zaangażowania w ich funkcjonowanie. Niedługo rozpocznie się przebudowa budynku przedszkola, który ma być oddany do użytku jesienią 2011 roku. Prowadzone są – postulowane w strategii – programy profilaktyczne dla dzieci w różnym wieku. Opłacany jest również logopeda, o którego walczyli w strategii rodzice i nauczyciele – ten specjalista przyjmuje w zespołach przedszkolnych. Najważniejszym sukcesem jest objęcie opieką przedszkolną 95 proc. dzieci w wieku od trzech do pięciu lat, co z pewnością stanowi niezwykłe osiągnięcie w skali kraju (średnia w Polsce to 64,5 proc.)
     
  3. Zmiana sposobu myślenia. Proces partycypacyjnego tworzenia strategii był od początku do końca eksperymentem, ale też lekcją nowego sposobu myślenia i działania dla mieszkańców Głuchowa. Dla władz samorządowych stało się jasne, że planowanie działań wspólnie z mieszkańcami, choć wydłuża proces tworzenia planu, zmniejsza ryzyko społecznego niezadowolenia z podejmowanych przez nie decyzji. Przede wszystkim dlatego, że wspólna praca owocuje większą liczbą dobrych pomysłów i odpowiada na rzeczywiste potrzeby społeczności. Rodzice małych dzieci zrozumieli, że tylko przejmując część odpowiedzialności i angażując się w proces, będą mogli zapewnić dzieciom edukację. O rzeczywistym ożywianiu inicjatywy i świadomości rodziców świadczy to, że od września 2011 roku zespoły przedszkolne będą prowadziły stowarzyszenia rodziców – do tej pory powstało ich pięć. Było to konsekwencją zapisów strategii dotyczących aktywizacji rodziców do różnego typu działań na rzecz własnych dzieci.
     
  4. Poczucie wpływu na decyzje władz. W Głuchowie udało się stworzyć dokument, który nie jest listą życzeń, co w konsekwencji doprowadziłoby do frustracji społeczności lokalnej; ale racjonalnym planem wydatków, osiągalnym i realistycznym. Szybko okazało się, że realizm w podejściu popłaca, bo wypracowane rozwiązania przynoszą efekty, są widoczne i tym samym utrzymuje się gotowość uczestniczenia w dalszych pracach. Pilnowanie przyziemnego postulatu zwracania uwagi na zasoby (ważne już na etapie diagnozy) zagwarantowało trwałość postulowanych rozwiązań, co było jednym z głównych celów pisania strategii. Jej sukces polega również na tym, że twórcy dokumentu deklarują ciągłą gotowość do korygowania, rozbudowy i aktualizowania dokumentu. Wiedzą, że dobra strategia to strategia „żywa” i ciągle modyfikowana, otwarta na zmiany kontekstu i ocenę.
     

PROBLEMY

Mimo że grupę roboczą stanowiły osoby doświadczone w edukacji i zaangażowane (rodzice), proces projektowania działań, a potem monitorowania i ewaluacji wymagał nowych kompetencji, których uczestnicy początkowo nie mieli.

Skonstruowanie narzędzi do diagnozy (scenariuszy wywiadów, ankiet do badań ilościowych), zasady prowadzenia warsztatu, opracowanie reguł monitoringu czy wskaźników do ewaluacji to umiejętności w tym przypadku niezbędne. Zasada partycypacji wymusza na osobach włączanych do prac nie tylko zaangażowanie i dobre chęci, lecz także wymaga szybkiego nabywania specjalistycznych kompetencji. W Głuchowie stały kontakt z ekspertkami z Fundacji Komeńskiego przyspieszał proces uczenia się, a dodatkowo część grupy roboczej wzięła udział w szkoleniu z zakresu ewaluacji organizowanym przez Helsińską Fundację Praw Człowieka. Jego uczestniczy przyznają zgodnie, że szkolenie było trudne, ale gdy rozpoczęli pracę nad ewaluacją własnej strategii, poczuli wartość i znaczenie zdobytej wiedzy.

Drugim problemem było uzasadnienie tak dużego zaangażowania gminy w jednym obszarze. W gminie podnosiły się głosy, że edukacja jest już wystarczająco „zaopiekowana”, a działań wymagają kwestie infrastrukturalne. Początkowo nie wszyscy rozumieli sens skupiania uwagi na edukacji najmłodszych, bo „i tak trafią” do szkoły i nadgonią. Zaangażowani w proces pisania strategii przyznają, że początkowo byli nieśmiali i bali się konfrontacji z oponentami. Jednak tworzenie dokumentu, zdobywanie i porządkowanie wiedzy z obszaru edukacji uzbroiło ich w argumenty, które pokazywały sens nauczania najmłodszych jako integralnego elementu poprawy sytuacji w gminie. Ważne, że nauczono się również pokazywać korzyści z podejmowanych i projektowanych działań, sens wysiłku tworzenia strategii. Grupa robocza zdobyła kompetencje sprawnych PR-owców zajmujących się tematem edukacji. Nie ignorowała wątpliwości nieprzekonanych, ale szukała kontrargumentów. Pełna partycypacja wymaga rzecznictwa w podnoszonej kwestii i szacunku do osób, dla których nie wszystko jest jasne czy sensowne. Kluczowe znaczenie w budowaniu szerokiej akceptacji dla podejmowanych działań miało poznawanie wyników prac na każdym etapie, wyjaśnianie poszczególnych kwestii oraz rzeczywiste włączanie uwag z zewnątrz.

CZYNNIKI SUKCESU

  1. Konsekwentne realizowanie postulatu partycypacji. W Głuchowie na każdym etapie prac nad strategią od ustalenia jej celu po ewaluację dbano, by możliwie dużo instytucji brało w nich czynny udział. Wspólnie zastanawiano się nad narzędziami, które umożliwią rzetelną diagnozę, do pisania zapraszano każdego mieszkańca, partycypacyjnie, w czasie warsztatu zastanawiano się nad wskaźnikami ewaluacji. Pilnowano, by oprócz bezpośrednio zaangażowanej grupy, jak największa liczba mieszkańców orientowała się w stanie prac i mogła wnieść uwagi. Co ważne, za skuteczność realizacji postulatu partycypacji odpowiedzialność wziął samorząd i nie przenosił winy na nieaktywnych mieszkańców. Starano się natomiast za wszelką cenę znieść bariery utrudniające uczestniczenie w procesie. Poprzednie próby włączania obywateli do tworzenia strategicznych dokumentów zakończyły się nikłym sukcesem, a mieszkańcy tłumaczyli się niewiedzą i brakiem informacji. Dla władz Głuchowa był to impuls, by bardziej się starać i nie dawać mieszkańcom powodów do tłumaczenia się niewiedzą.
     
  2. Harmonijne zaangażowanie wszystkich instytucji i grup obywateli. Zaangażowanie w proces pisania strategii od początku wykazywali różni mieszkańcy i instytucje. Do prac zaproszono przedstawicieli wszystkich związanych z edukacją podmioty, dzięki czemu opisywany obszar omawiano z wielu stron, a podczas pisania korzystano z różnorodnych doświadczeń. Dodatkowo zniesiono ryzyko zawłaszczenia treści przez jedną ze stron. Często realizację postulatów z dokumentów strategicznych blokuje brak akceptacji czy utożsamienia się z nimi którejś z ważnych instytucji lokalnych. W Głuchowie strategia miała „adwokatów” we wszystkich jednostkach, dzięki czemu na bieżąco wszystko wyjaśniano i sukcesywnie oswajano z nią. Zadbanie o sprzymierzeńców poprzez zaproszenie ważnych graczy do pracy jest świetnym posunięciem. W Głuchowie najaktywniejszym „adwokatem” treści strategii był uczestniczący w pracach nad nią przewodniczący rady gminy, który cieszy się wielkim szacunkiem innych radnych, a także ma możliwość kierowania uwagi rady na strategicznie istotne kwestie. W procesie doboru uczestników prac grupy roboczej warto zwrócić uwagę na ich wyjątkowe doświadczenie: w Głuchowie niezwykłą rolę pełniła przewodnicząca komisji oświaty, która była jednocześnie szkolną higienistką, więc kwestie edukacji znała z różnych stron.
     
  3. Opieka merytoryczna i doradcza ekspertów z Fundacji Komeńskiego. Mimo że w każdej gminie jest sporo specjalistów i osób z doświadczeniem w różnych dziedzinach, konsekwentne i profesjonalne partycypacyjne tworzenie dokumentów strategicznych jest często umiejętnością dla wszystkich nową. W Głuchowie na każdym etapie prac, działaczy lokalnych wspierały ekspertki Fundacji Komeńskiego, pokazując możliwe rozwiązania, podpowiadając narzędzia, instruując. Bez ich pomocy proces mógłby nie zakończyć się takim sukcesem. Warto zauważyć, jak szybko społeczność przyswajała nową wiedzę i rozumiała konieczność ciągłego uczenia się. Na pewno teraz kolejne podobne działania lub kontynuacja już podjętych nie będą wymagały tak wyraźnej obecności osób wspierających spoza gminy.

 

Tekst: Aleksandra Gołdys.
Tekst powstał w lutym 2011 roku na podstawie wizyty studyjnej w gminie oraz wywiadów telefonicznych z przedstawicielami grupy roboczej